边干边学做老板一个小公司老板的日常管理博瑞森中小企业管理丛书

做老板的人当中流传一句话：“如果你痛恨一个人，那就让他当老
板”。做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤
独。我自己是中小企业老板顾问，同时也是一个管理培训公司的老板，
我的感受是做老板不容易。
做老板的不易之处有三：一、老板没人管；二、老板没人教；三、
老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断
变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么。这三个不易之处尤其是
第三个，让在一个阶段里感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一
个阶段里变得不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。
为什么原来灵验的做法现在不灵验了？
一个根本的原因是企业规模的变化使得原来的做法失效了。企业典
型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板只有事事亲力亲为才能找到业
务和销售的突破点，找到这个点，业务就增长，老板也就忙起来了；为
了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己虽然管业务很在行
但管人却很不在行，等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授
权，让下面这些人做出业绩的时候，又会发现人更多了之后自己好不容
易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必须学习离自己喜欢的
业务更远更抽象的东西如调整组织结构、定制度、设计薪酬、做绩效考
核等才能应付；当企业再大一些，老板又会发现自己设计的、曾经很满
意的、让企业上了一个台阶的东西不够用了，而要把业务做得更细更好
没有专业知识是不行的，老板也不可能去学习各个方面的专业知识，换
句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，与此同时还
必须更关注企业的长远发展。
总而言之，在企业经营的不同阶段老板应该学会做不同的事情。但
问题是老板不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段里应该做
什么不同的事情。在我的《老板学》课程中，我对老板有这样一个粗浅
的划分，也许对大家有些帮助。
如果一个企业的人数在30～50人以内，我们可以称之为小老板（这
个称谓没有任何的贬意，只是为了说明的方便），像这样规模的企业在
中国有2000～3000万之多。小老板的关键是找到企业的经营方向和经营
模式，让自己的企业活下来。这个阶段，老板的管理其实并不重要，多
数情况下老板在因为找不到业务的突破点而迷茫；之后便可能很得意，
因为业务有了快速的增长；当人多起来的时候老板又开始迷茫，因为不
知道该拿这么多人怎么办，通常这个时候就是老板转变角色的时候了。
如果能完成转变企业就能再上一个台阶；如果不能，企业就会在这个规
模上徘徊，慢慢变小甚至消失。
企业人数规模在50～500人的企业老板我们可以称为中老板，这类
企业在中国的数量我估计在100～120万左右。这类企业的老板要管的事
情既有经营，也有管理：经营上老板要学会制定和细化战略，但最重要
的是学会为企业发展增加资源（人、资金、技术等）；管理上要做的事
情是学会为企业定目标，学会调整组织架构为企业设计新的沟通方式
（会议及报告）以及加强沟通，但最重要的是学会管人的方法（招人
+留人+培养人）；在这些之外，是不停地学习——不仅自己学，还要带
领下属学。因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情（人事管
理、预算管理，信息管理等）还没有专业的人来做，但不做就会影响公
司的发展，因此老板不得不在自己学的同时带领着同样不专业的下属
学。
企业人数超过500人的企业老板我们可以称为大老板。我估计在中
国这类企业的数量有20～30万家。大老板应该学会做的第一件事情是为
公司确定方向和战略性目标，决不能延续以前的做法自己去制定具体的
计划；大老板应该学会做的另一件事情是为企业打造管理系统（文化、
监控、信息、人力资源等），通过系统让员工协调一致，而不是像以前
管理具体的部门和人员那样；大老板应该学会的第三件事情是通过系统
来激励、培养员工，而不是像以前亲自解决具体的问题那样。
你手中的这本新书《边干边学做老板-一个小公司老板的日常管
理》，是一位虽然没有受过系统管理教育但有着十几年创业成功经验与
失败教训的老板——黄中强先生的肺腑之言。黄先生已经成功走过做老
板的第一和第二阶段。各位读者，如果你正处在创业阶段，或正在带领
自己的企业从十几个人的小企业向中型企业过渡，或还在中老板阶段挣
扎，我强烈推荐你阅读这本书。因为我相信这本书能让你通过作者真实
的经验和教训避免一些企业成长过程中的错误，让你更准确地认识自己
在未来应该做出的转变。这些来自实践的非常有用的几十个关于创业、
用人、绩效、分工、激励、财务、营销、战略及日常管理等方面的做法
和理念，可能和专家或教科书的观点并不一致，却能像我们第一次养孩
子时从父母朋友处得到的很多实用的忠告那样，帮助我们的企业长大。